¿Alguna vez saliste de una conversación difícil sintiéndote peor que cuando entraste? No porque se hubieran dicho insultos. No porque alguien gritara. Incluso no por lo que en términos de los resultados no positivos la charla representara… sino porque ¿algo en el intercambio dejó a todos más alejados, más cerrados, más a la defensiva?
Habrá quien conteste que sí al pensar en un evento, evocando algunos de los detalles; pero habrá quien pueda llevar la memoria a múltiples conversaciones así de desagradables… donde lo menos memorable fue en sí la temática, y lo más grabado en la persona es lo que sintió en ellas…
El hecho es que el desánimo o desagrado post-conversación suele ser uno de los problemas frecuentes y más costosos del liderazgo actual -embebido en las prisas, en el “sentido práctico”, en la falta de claridad y en la baja empatía-, y también uno de los menos identificados y nombrados, ya que se camufla en una comunicación que, aunque se ve como técnicamente correcta, en realidad no conecta de manera más efectiva y a mayor profundidad con las personas.
Esta comunicación defectuosa tiene una de sus más notorias raíces en situaciones que se viven cuando por ejemplo: realmente oímos más con la intención de responder ya, que con el fin de comprender; situación que nos lleva a perdernos de algo fundamental: la posibilidad real de que alguien se sienta escuchado, que vea que puede expresar su opinión y que sienta que puede ser parte de las ideas, así como de las soluciones.
Este es el tercer y último artículo de nuestra serie sobre liderazgo desde adentro. En los dos episodios anteriores exploramos el valor del autoconocimiento y de la gestión emocional.
Aquí cerraremos el triángulo entre lo que sucede cuando esos dos aspectos clave que debemos desarrollar al interior de nuestro liderazgo, se encuentran con la interacción con otras personas, y surge la necesidad de mejorar: la comunicación que conecta.
En Lemon tree pensamos que cuando se habla de comunicación, es muy importante considerar el costo silencioso de comunicar mal.
Lo importante es empezar reconociendo una realidad. En un entorno organizacional o empresarial, donde los retos están a la orden del día, y en los que las personas interactúan de manera cercana y se necesitan unas de otras, las conversaciones difíciles se vuelven parte del día a día.
No hay que ir muy lejos para pensar en momentos como: las retroalimentaciones que molestan, las decisiones que afectan o incomodan a unas u otras personas, el manejo de conflictos entre áreas funcionales, o el tratamiento de expectativas que no se cumplen el día de la junta de resultados…
Pero es verdad, no en todos los lugares estas conversaciones terminan mal… te has preguntado ¿por qué algunos equipos de trabajo, superan de mejor manera estas situaciones que otros?
¿Será que no se adentran en temas escabrosos?
¿Serán equipos de personas con espíritu de monjes?
¿Son personas normales, pero yo estoy en un equipo especialmente difícil?
¿Los líderes no dejan que las personas vayan más allá de lo necesario en sus argumentos?
Pues consideremos esto: la realidad es que ese tipo de conversaciones son frecuentes; sí ocurren; y presentan la información a compartir con total realismo, sin alterarla en aras de mantener a todos “contentos”, sin embargo en ellas las cosas salen mejor por lo que sucede en medio del ir y venir de las palabras…
El punto es este, cuando las cosas salen bien, es porque los líderes saben gestionar un factor fundamental en la comunicación potenciadora…
Marshall B. Rosenberg, creador de la Comunicación No Violenta, señala algo que parece obvio pero que pocas organizaciones y sus líderes aplican de verdad: la mayoría de los conflictos no nacen de diferencias irreconciliables o del incumplimiento de expectativas.
Nacen de necesidades que no se expresaron, o que se expresaron de una manera en que la otra persona no recibió o captó apropiadamente. Podemos ver que el problema no es lo que las personas queremos decir. El problema es cómo lo decimos.
Así, es fácil pensar que los líderes que impulsan conversaciones potenciadoras, saben la relevancia que tiene el utilizar la comunicación no violenta como un ambiente que envuelve a todo el equipo.
Pero qué es la Comunicación No Violenta
Por principio, te diremos que la Comunicación No Violenta no es un método para llevar a las personas a hablar suave, o una técnica para evitar el conflicto. No es tampoco una forma de ser personas infinitamente comprensivas con todo.
Es una herramienta para comunicar con claridad y para evitar la generación de defensas innecesarias en los demás, de manera que al usarla, las ideas transmitidas fluyan mejor.
Para aplicar esta herramienta, Rosenberg propuso un modelo de cuatro elementos que se pueden aplicar en cualquier conversación y que podemos propiciar desde nuestra posición de liderazgo:
El primero: la Observación: este punto va de describir los hechos sin juicio, sin calificativos. Desde este ángulo, no será bueno decir algo como: ‘siempre llegas tarde’, pero sí funcionará mejor algo como: ‘en las últimas tres reuniones llegaste después de la hora acordada’.
El segundo elemento considera el Sentimiento. Aquí lo importante es poner en palabras, cómo te afecta la situación. No para acusar, sino para expresarte de manera honesta sobre la manera en que trastoca el hecho. Así por ejemplo podríamos decir algo como: ‘Cuando eso ocurre, siento frustración porque pierdo el hilo de lo que planeamos.’
La expresión de la Necesidad es lo que sigue. Ahora hablamos de identificar qué valor o necesidad concreta está en juego para ti. Algo como: ’Necesito que las reuniones empiecen a tiempo para que podamos cumplir con los compromisos del equipo.’ es un buen ejemplo.
Finalmente el cuarto y último elemento: la Petición. Hacer una solicitud concreta y realizable es la clave en este elemento. Nota que es una petición, no una exigencia. Como ejemplo podríamos considerar una frase así; ’¿Podríamos acordar que si alguien no podrá llegar a tiempo, nos avise con anticipación?’
Si bien puede parecer un proceso sencillo, en la práctica, la mayoría de las conversaciones difíciles en las organizaciones saltan directamente al juicio, al reproche o a la exigencia. Sin observación, sin emoción nombrada, sin necesidad reconocida; lo que da como resultado que la otra persona se ponga a la defensiva, y como tú lo sabes bien, en ese estado, nadie escucha realmente nada y sale de la reunión sintiéndose mal… sobra decir lo que puede suceder después.
El proceso por sí mismo permite cambiar la forma en que nos comunicamos incluso ante situaciones delicadas, pero hay dos recursos que las personas líderes experimentadas en esta técnica conversacional, dominan y que Lemon tree te quiere compartir.
El primer recurso aplicado hace que la Comunicación No Violenta realmente sea visible para los demás, y esta se manifiesta cuando el Líder pregunta antes de concluir.
En concreto: los resultados más poderosos de la comunicación no violenta no están en cómo se habla, sino más bien en cómo escuchamos.
Rosenberg lo llama escucha empática, y en Lemon la entendemos como la capacidad de recibir lo que otra persona dice, sin inmediatamente evaluarla, sin buscar corregirla o sin querer resolver el problema; buscando mejor simplemente, estar presentes y comprender lo que esa persona está viviendo de forma más integral.
Para un líder en un entorno de alta presión y tiempos comprometidos, hacer esto puede sonar como un lujo, ya que al considerar esta idea surgen obstáculos como por ejemplo: “no hay tiempo para escuchar con tanta profundidad en medio de retos, búsqueda de resultados y con plazos por cumplir que nos pisan los talones”.
Pero sabes, hay algo que puede cambiar tu paradigma sobre el tiempo a dedicar a este grado de comunicación… los líderes que practican esta escucha empática, descubren casi sin excepción, que las conversaciones con las personas del equipo en realidad se vuelven más cortas, no se alargan; esto porque cuando alguien se siente genuinamente escuchado, suele relajarse, y desde ahí, puede hablar con más claridad, proponer soluciones, reconocer errores y agradecer con su accionar la deferencia de esa atención. Con este estímulo real a la dedicación, el líder puede dar más tiempo a la acción de impulso de personas que pueden resultar con ello casi siempre, más productivas, efectivas y cuidadosas de la calidad de su trabajo.
Ana Ibáñez complementa este punto desde la neurociencia: cuando el cerebro de una persona percibe que está siendo juzgada o atacada, activa el sistema de amenaza; en ese estado la parte racional del cerebro literalmente se desconecta. No de manera metafórica, sino real… es biología. ¿Te imaginas cómo trabajaría una persona de tu equipo sintiéndose así?
Por el contrario, la escucha empática desactiva esa alarma, y cuando la alarma se apaga, la conversación puede ir a donde necesita ir. Es ahí donde encontramos el business case, de la dedicación de tiempo a las personas, por parte de los líderes.
El segundo recurso clave dentro de la Comunicación No Violenta va de algo fundamental: la congruencia entre lo que piensas, sientes y dices como líder.
Hay algo que los equipos detectan rápido: cuando un líder dice una cosa pero su tono, su lenguaje corporal o sus decisiones, dicen otra.
Es aquí donde la comunicación no violenta brinda otro elemento clave, ya que no es solo una técnica de conversación, es una práctica de congruencia. Esto porque al aplicarla pasa que lo que piensas, lo que sientes y lo que dices empiezan a alinearse de manera más honesta.
Eso no significa que esta comunicación te lleve a decir todo lo que sientes en todo momento; más bien significa que cuando hablas, lo haces desde un lugar real, sin máscaras innecesarias, sin mensajes que pretenden ser neutros pero están cargados de juicios.
Algo a apreciar en este sentido es que la congruencia, con el tiempo, construye algo que ningún proceso de onboarding o política de beneficios en las organizaciones puede replicar: confianza genuina.
Ahora que hemos hablado de este tipo de comunicación, podrás notar el potencial que te brinda la gestión emocional, el manejo de relaciones, y el enfoque. Esa es la ruta del Liderazgo Orgánico que propone Lemon tree, para un desempeño: natural, sostenible y humano en tu Organización.
Tres ideas que queremos que te lleves
En estos tres artículos recorrimos un camino que empieza adentro, y que se expande hacia afuera.
Aquí te dejamos tres preguntas con las que puedes seguir en este proceso de maduración de tu liderazgo orgánico:
¿Qué tanto te conoces a ti mismo como líder? ¿Puedes identificar tus patrones automáticos cuando trabajas bajo presión?
¿Cómo gestionas lo que sientes? ¿Lo suprimes, lo proyectas, o lo conviertes en información útil para ti?
¿Tu forma de comunicar genera apertura o defensas? ¿Las personas de tu equipo se sienten seguras diciéndote lo que piensan?
Recuerda, no hay respuestas correctas. Hay respuestas honestas… desde ahí, hay camino.
El liderazgo que transforma organizaciones no nace de fórmulas ni de metodologías importadas. Realmente germina del interior de líderes que se atreven a mirarse, a sentir con conciencia y a hablar desde un lugar que conecta. Eso es Liderazgo Orgánico.
Gracias por acompañarnos en esta serie. Si quieres profundizar en alguno de estos temas con tu equipo, escríbenos. Estamos para acompañarte en el proceso.