Sin embargo lo más usual es que las estructuras organizacionales sean vistas como relaciones de jerarquía y dependencia, que determinan las líneas de reporte y los tramos de alcance operativo que están circunscritos a una administración. Pero hay algo que resulta muy interesante… si los utilizamos con más inteligencia estratégica, pueden transformarse en herramientas clave para la potenciación de una funcionalidad mayor de equipos de trabajo y de efectividad apreciable de en una empresa.
Un ejemplo de la relevancia de estructurar inteligentemente las relaciones jerárquicas y funcionales en una Organización, lo podemos ver en el mundo de las fuerzas armadas. En ellas existen equipos especiales, como el conocido Team Six de los NAVY Seals en los Estados Unidos. Estos equipos tienen líneas de reporte a figuras de mando que tienen profundo conocimiento de las situaciones, claridad de los objetivos de las misiones a operar y amplias facultades para decidir todos los aspectos relativos a una acción táctica. Por su parte, el equipo es autosuficiente en prácticamente todos los sentidos.
Tal como lo vemos hasta en películas y documentales quienes no pertenecemos al mundo castrense, hay en el equipo, expertos en explosivos, expertos logísticos, todas las personas integrantes del equipo cuentan con competencias realmente amplias y pueden hacer casi cualquier cosa aún sin apoyo de otras áreas funcionales dentro de las fuerzas armadas de ese país o de aliados. Sus líneas de reporte están pensadas para resolver vericuetos dentro de las misiones a cumplir, y pueden accionar con marcos de libertad bien definidos.
La estructura de ese equipo, como el de muchos comandos task force o equipos de alto desempeño de las empresas, tienen estructuras organizacionales y dependen de otras, muy específicas, ligeras y diseñadas especialmente para funcionar bien.
Esto es importante: las mejores estructuras organizacionales son aquellas que por su forma organizativa, logran funcionar al máximo de su efectividad, productividad y calidad.
Enfatizamos esto porque aunque pareciera increíble, muchas de las estructuras organizacionales en las empresas actuales, no van en esa misma idea… el tema es que muchas de las estructuras se establecen al tomar como base:
- La tradición del trazo estructural de ciertos modelos de negocio (estructuras estereotípicas de una operación)
- La intensión de dar prioridad a la administración de los recursos operativos de las áreas (colaboradores con jefaturas claras)
- La alineación con centros de costos de la empresa (quién cuida qué parte del costo y del gasto)
- La experiencia y jerarquía de ciertas personas que “deben ser las jefas” de otras más
- La alineación por producto, servicio o por tipos de operación. En temas como la cobranza o las ventas, es usual que existan estructuras organizacionales por segmentos de cartera, productos o portafolios; en las ventas puede haber estructuras enfocadas al producto o a canal…
Es decir, que estos criterios tradicionales son la base para implementar estereotipos de estructura establecidos así, para administrar operaciones, establecer jerarquías, controlar actividades, supervisar el trabajo y para situar a los colaboradores en un lugar en el mapa organizacional. Algunas de las variaciones en la dimensión de estas estructuras responden también a los ratios de responsabilidades de cada figura de jefatura. Por ejemplo, el árbol de estructura organizacional se amplía a lo ancho, si es que se tienen más de 15 o 20 ejecutivos de contact center por supervisor.
Con esta tradición de implementar organigramas típicos, que se usan como si estuvieran preconstruidos y que vinieran en un empaque con la leyenda al costado que indicara “eche agua y úsese”, se han conformado muchos modelos. Algunos de ellos proponen árboles jerárquicos como:
- Equipos de ventas con:
- Gerente comercial, por encima de:
- Jefaturas zonales, que coordinan a los:
- Promotores de ventas, que se apoyan en un:
- Equipo staff.
- Equipos de cobranza con:
- Gerente de cobranza, que es responsable de cobrar un producto a través del:
- Coordinador o team leader, que establece los planes operativos y ve las metas de los:
- Supervisores de operación, que vigilan y apoyan las acciones de gestión en piso de los:
- Asesores de cobranza.
- Operaciones generales con:
- Coordinación servicio a cliente, que atienden a los clientes
- Coordinación comercial, que les vende soluciones y productos
- Administración, que operan el back office
- Coordinación de recuperación de cartera en mora, que recuperan adeudos
- Gerencia de Auditoría, que vigilan el cumplimiento integral
- Sistemas, que soportan las herramientas tecnológicas
- Gerencia de calidad y mejora continua, que cuidan de la respuesta satisfactoria
Si lo analizas bien, todos estos ejemplos de estructuras -y muchas más- son muy comunes en las empresas. De hecho resulta fácil hacer un organigrama o mapa de estructura organizacional, ya que desde siempre, una persona de nivel directivo o gerencial, tiene una noción heredada -o copiada- de cómo se organiza una empresa. Pero no siempre eso funciona bien…
Si bien estos modelos “tradicionales” no han demostrado ser un problema que lleve por sí mismo a las empresas a la parálisis, disfuncionalidad o quiebra, también es claro que muchas veces, sí las ha reducido a la pérdida de efectividad… a tener que vivir siguiendo la metáfora del dinosaurio enorme que apenas puede mover una pata, para mucho tiempo después dar un siguiente paso, por la complejidad de orquestación y de realización de acciones dinámicas.
Ese es en esencia el más grande de los problemas… una mala estructura organizacional ¡no es necesariamente mortal! Podremos decir: y bueno, entonces ¿porqué tanto alboroto?
Pues porque en analogía con la vida de las personas, hay cosas que tampoco se notan, pero que o no te dejan mejorar, o incluso sí te hacen daño. ¿Un ejemplo? los niveles de colesterol malo -sí ese que llaman LDL -por lo de las lipoproteínas de baja densidad- puede que no lo notes… puede estar ahí por mucho tiempo, pero el haberlo acumulado en muchos casos es el resultado de malos hábitos alimenticios y de baja actividad física. Ambas situaciones llevarían a una persona a estar en condiciones no tan convenientes y incluso de riesgo en más de un plano. En un caso más infortunado, ese mismo colesterol podría generar problemas muy serios. En la empresa pasa lo mismo.
Las estructuras mal diseñadas, por un tiempo no darán muestras del deterioro que provocan. Pero en momentos en que se requiera de un cambio, de un ajuste en la velocidad de la acción del negocio, de un replanteamiento funcional donde se necesite -como cada vez se requiere ahora-, de personas más autónomas, de equipos mejor armonizados, de personas autogestionadas, mejor vinculadas y de procesos capaces de propiciar la innovación y de asimilarla de forma pronta y efectiva, será cuando notaremos el problema que las estructuras organizacionales pueden traer cuando no están mejor diseñadas y establecidas.
Si pensamos de nuevo en la estructura organizacional de las empresas, pero desde la perspectiva de los equipos task force que se usan en la milicia, o en los equipos multidisciplinaresque participan en empresas como Apple con un enfoque de organización funcional, podríamos ver cambios importantes en la forma en que se diseñan los organigramas, y por supuesto, en la manera en que las personas dentro de los equipos de trabajo aportan.
En muchos casos pasar de los esquemas de organización multidivisional y triangular donde cada figura gerencial o directiva en una división o rama del organigrama es responsable de la organización, administración, decisiones y acciones de su ramificación a cargo, a una forma en la que se piensa en organizaciones de reporte matricial -rectangulares- o las que funcionan mejor en equipos funcionales circulares, es lo mejor que puede pasar.
Esta posibilidad requerirá de una maduración en el liderazgo y en el gerenciamiento, así como de una alineación organizacional que propicie las llamadas Fábricas de Solución Integral. Recordemos que cuando hablamos de estas FSI, planteamos que sea cual sea el área funcional o rol de personas o equipos, todas estas se supeditan a lo que se busca solucionar o producir al final de lo que podríamos ver como una línea de producción unificada.
Así, en el caso de una función de ventas, más que cuidar las relaciones jerárquicas de control y administración del equipo de vendedores, se establecerían estructuras funcionales en las que se sume a las personas y funciones de toda la Empresa, que aporten a la ejecución de flujos de venta integrales y más eficientes. Esto con la idea de tener menos gente administrando y controlando, así como de eliminar las barreras o “puertas” entre áreas funcionales, cuando todas podrían relacionarse mejor, de cara a potenciar las ventas. Este modelo funcional deja entonces de enfocarse en modelos tradicionales jerárquicos, y se enfoca más en soluciones.
Algo muy importante que sucede en estos casos es que definen modelos de estructura organizacional u organigramas, con más enfoque a la panorámica estratégica a resolver, y se establecen como líderes o como cabezas de estas estructuras, a personas con pensamiento estratégico, que dan visión, sentido y foco al resto de la organización funcional. Con este modelo, la jerarquía cuenta, pero es más importante el grado de competencias con que cuente la persona que encabece una organización funcional, ya que tendrá que dirigir:
- Personas, en la connotación humana de la palabra
- Acciones de solución, aprovechando su dominio y experiencia como facultad clave
- Equipos armonizados, que contribuyan en un enfoque multidisciplinario
El gran cambio está en que con esta forma de visualizar la estructuración de la Organización, los líderes ya no gestionarán tramos administrativos de áreas y personas de la empresa; lo que también es un hecho es que poco de eso llegará a sus manos listo para funcionar… por lo que esas personas líderes, tendrán que desarrollarlo y procurarlo.
El beneficio para las organizaciones que en vez de poner estructuras organizacionales de manera tradicional, diseñan su forma de trabajar en pro de lograr mayor armonía y potenciación del talento hacia lo que la empresa puede dar a sus clientes y usuarios es mayor; simplemente porque hay un mayor enfoque hacia las soluciones, que hacia la administración y control interno, aspectos que dentro de un buen diseño tampoco se quedarán fuera de los aportes de esta manera de estructurar a la Organización.
Alinear la organización en estructuras funcionales con líderes enfocados al aporte de su materia de dominio, apoyará a que la organización de los equipos esté enfocada en impulsar las fortalezas que la empresa quiere entregar y hacer notar como diferenciales en sus productos y servicios.
Cambiar el paradigma que implica el uso de estructuras organizacionales multidivisionales que por naturaleza están enfocadas a silos, unidades de negocio o áreas departamentales que trabajan en buena medida por separado, hacia la idea que plantea la estructuración funcional en modelos de reporte matricial con una participación multidisciplinar en Fábricas de Solución Integral, no resulta del todo fácil, debido en parte a la inercia cultural de las escuelas de administración que nos dieron las bases formativas empresariales básicas, pero es posible y tiene resultados palpables en muchos planos.
Las recomendaciones principales de Lemon tree van en estos sentidos:
- Diseña tu estructura organizacional para que tu empresa sea más efectiva en su aporte de valor -no solo en su administración y control-
- Apuesta más a la consolidación de tu oferta de valor y a la innovación, eso te dará la pauta de las nuevas estructuras funcionales que requerirás para trabajar con equipos altamente efectivos y autónomos
- Pon al frente de Fábricas de Solución Integral de participación multidisciplinar, a personas expertas que dirijan a otras personas expertas del mismo tema, esto genera valor de forma muy importante
- Cambia de los esquemas de incentivos individuales, a esquemas por equipo y por Fábrica
- Integra de mejor manera el concepto y acción del Plan de Desarrollo y de Carrera de tu Organización, ya que ahora todo tendrá más sentido para tus colaboradores
- Establece una estructura que impulse los Key Drivers Motivacionales, que Lemon tree plantea desde siempre
Tu organigrama será muy diferente si lo haces, pero tus resultados también. ¿Ya ves la relación entre tu organigrama y los resultados?
Recuerda que la mejor estructura es aquella que permite que todas las personas en la Organización den su máximo aporte y presenten la mejor versión de su persona en cada momento.
LEMON TREE